Comment gérer les contrats logistiques

«Gérez méticuleusement les contrats logistiques complexes», est un message souvent entendu lors des séminaires logistiques. Vous vous attendez donc à ce que presque toutes les entreprises le fassent. Et qu'au minimum, ils passent mensuellement en revue les indicateurs clés de performance (KPI) avec les fournisseurs afin d'améliorer vos performances logistiques. Mais le font-ils vraiment ?

 

Dans la pratique, la gestion des contrats logistiques axée sur l'optimisation de la valeur sont un mécanisme complexe pour de nombreuses entreprises. Le processus de gestion des contrats recense un certain nombre d'erreurs courantes qui peuvent vous empêcher de tirer le meilleur parti de votre relation avec votre prestataire de services logistiques (LSP).

 

Nous examinons la gestion des contrats logistiques de parts et d'autre et là où se trouvent les écueils les plus courants dans la gestion de la relation client-LSP pour savoir comment les identifier et, surtout, comment les éviter.

 

Le budget est l'aspect le plus important lors des négociations contractuelles. Mais cela indique que les occasions d'intégrer d'autres aspects sont souvent négligées. Des aspects qui peuvent générer beaucoup plus de valeur que les économies réalisées grâce à la négociation de quelques pourcentages supplémentaires de remise. Par exemple, la création d'un processus de planification conjoint entre le prestataire de services logistiques et l'expéditeur pourrait potentiellement rapporter plus de valeur qu'une remise de 5 % sur le stockage. Développez donc un certain nombre de concepts dans lesquels des services plus développés ajouteront une valeur directe à votre opération logistique et envisagez de les introduire lors de la négociation du contrat. Les LSP sont souvent plus disposés à discuter d'une extension des activités plutôt que de négocier des tarifs à la baisse. Réfléchissez aux conditions créatrices de valeur et incluez-les dans le contrat. «Le prix représente ce que vous payez ; la valeur, quant à elle, ce que vous obtenez », comme l'a dit Warren Buffett - laissez-vous guider par ce que vous obtiendrez.

 

Il devient souvent évident, dès le début de la phase de gestion des contrats, que le cadre repose sur la manière dont les négociateurs imaginaient le déroulé des opérations au moment de la négociation du contrat, plutôt que sur la réalité des opérations quotidiennes. Dans de nombreux cas, les KPI établis ne sont pas pertinents ou impossibles à mesurer dans la pratique quotidienne et, par conséquent, la qualité de la performance ne peut pas être mesurée ou est perçue comme mauvaise. Accepter de revoir et de réviser la base tarifaire et la normalisation après un certain temps, par exemple 6 mois après le début du contrat, pour ajuster le plan initial à la réalité du terrain. Au cours de cette première période contractuelle, une équipe conjointe devrait être chargée d'évaluer la qualité du rendement, les termes, les conditions et les hypothèses convenus lors des négociations contractuelles. L'expérience acquise dans cette première partie de la coopération renforcera le contrat et la confiance mutuelle.

 

La stratégie peut être un terme sur-utilisé, mais dans un contexte de chaîne d'approvisionnement, la stratégie logistique définit l'approche d'une entreprise pour s'assurer que le processus logistique contribue au caractère distinctif de son offre. En bref, comment pouvons-nous nous différencier, ou surpasser nos concurrents, en utilisant de manière optimale nos capacités logistiques (ou celles de notre LSP) ? Un LSP qui ne correspond pas à votre propre stratégie logistique remplira au mieux ses obligations opérationnelles au début du contrat. Très vite, cependant, l'écart entre la direction que vous souhaitez atteindre et l'orientation stratégique «opposée» du LSP deviendra un obstacle sérieux pour la compétitivité globale et le caractère distinctif de toute votre entreprise. Tenez compte des aspects tels que les plans à long terme du LSP et les investissements dans des domaines tels que le paysage informatique, la visibilité, les solutions spécifiques à l'industrie, l'empreinte et le développement de vos produits. Demander des détails sur la stratégie du fournisseur ; demandez une explication approfondie à l'un des membres du conseil et traduisez-la en une stratégie logistique adaptée. Sachez quelles normes sont nécessaires aux processus afin de surpasser la concurrence. Ces normes peuvent ensuite être traitées dans votre contrat logistique.

 

De toute évidence, il existe des cas dans lesquels il est judicieux de distinguer l'entreposage de la distribution. Du point de vue de la gestion des contrats, cependant, ce type de configuration ajoute de la complexité. Outre les enquêtes infinies sur qui était à blâmer si l'adresse était erronée ou si la commande a été choisie trop tard pour l'expédition, la planification et la révision sont partagées entre différentes parties, l'expéditeur étant responsable d'orchestrer le flux entre les fournisseurs. Cette configuration ne convient pas à tous et il est opportun de produire une analyse claire de la productivité en faveur de contrats dissociés. La fréquence de renouvellement des contrats de distribution doit être considérée comme distincte et peut être renégociée sur une base annuelle.

 

De nombreux acheteurs, dans leur rôle de responsables logistiques, ne sont pas en charge du budget et ne sont donc pas autorisés à prendre des décisions finales. Au lieu de cela, la responsabilité finale de l'approbation des contrats fournisseurs incombe souvent aux services des achats, qui négocient parfois des clauses et des spécifications contractuelles inappropriées ou différentes. Celles-ci ne deviendront apparentes que lors de la phase de mise en œuvre, à partir de laquelle la relation sera probablement déjà sous tension. L'utilisateur final est le mieux placé pour évaluer les performances du fournisseur pendant la phase de gestion du contrat, mais il est peu probable qu'il soit pleinement informé des niveaux de service contractuels. Même si l'utilisateur final est impliqué dans la phase de spécification du processus d'achat, il ou elle est généralement incapable d'influencer les détails finaux du contrat, qui sont entre les mains des acheteurs et des avocats. Dans la pratique quotidienne, la traduction des paragraphes opérationnels du contrat joue un rôle important pendant la phase de gestion du contrat. Ne vous laissez pas surprendre : créez une équipe responsable du processus complet, du début à la fin, et au fait des spécifications liées à la pratique quotidienne effective. L'équipe prend toutes les décisions tout au long du processus. Ceci est beaucoup plus efficace et évite les conflits d'intérêts et les malentendus dans les échanges.

 

Les changements dans la chaîne d'approvisionnement sont généralement minutieusement examinés par l'organisation commerciale du client. Ces changements seront souvent justifiés par des économies substantielles ou des améliorations qualitatives. Le niveau de service exact d'un nouveau contrat logistique est souvent interprété différemment, ou sa portée et ses limites ne sont pas clairement communiquées, entraînant ainsi une survente par l'organisation commerciale du client auprès de ses clients finaux. Nous avons vu des exemples d'engagements «On Time In Full» (OTIF), y compris des accords de bonus-malus et une acceptation de responsabilité au niveau de la commande. Il est très important que l'organisation commerciale sache ce qu'elle peut - et surtout ce qu'elle ne peut pas - vendre à ses clients. Il est essentiel que l'équipe logistique, côté client, communique de manière proactive les limites de l'opération logistique et les accords de niveau de service en interne.

 

Le dernier écueil est en fait le plus courant. Il existe souvent un obstacle peu clair pour les expéditeurs souhaitant résilier un contrat et changer de fournisseur. Cela serait dû à différentes raisons, telles que la réticence à s'engager dans un projet de déménagement exigeant de bonnes relations avec le fournisseur ou la crainte d'une interruption de service par exemple. Le prestataire logistique en place connaît bien les procédures et les méthodes utilisées par l'expéditeur et les personnes impliquées des deux côtés se connaissent bien. Plus la relation est ancienne, plus le service peut devenir décevant lorsque la fin du partenariat est annoncé. Dans un tel cas, les conditions de résiliation devraient être clairement stipulées dans le contrat existant, et ce afin de permettre une résiliation simple lorsqu'une collaboration fructueuese et de long terme n'est désormais plus viable. Incluez les conditions de résiliation dans le contrat. De plus, bâtissez pas à pas votre relation. D'abord, laissez démontrer le fournisseur qu'il peut répondre aux normes préalablement définies avant d'impliquer davantage les processus et les systèmes.

 

Les contrats sont généralement considérés comme des documents juridiques longs, volumineux et complexes. Lorsque les contrats sont bien structurés pour que leur contenu soit clairement visible, ils deviennent de grands instruments de contrôle. Les gestionnaires de contrats logistiques de l'expéditeur et du fournisseur ne devraient pas avoir à se référer fréquemment au texte juridique et aux petits caractères, car la base des opérations quotidiennes doit découler des limites bien définies du contrat.

 

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Jan Runge Petersen est actif dans le secteur de la logistique depuis 40 ans, période au cours de laquelle il a occupé divers postes de direction dans la logistique et le transit de fret à l'échelle mondiale. Il a passé ses 18 dernières années chez DSV. Il a commencé comme directeur de division chez DSV Road, puis comme directeur général de DSV Solutions en Suède et occupe actuellement le poste de directeur principal du développement des activités d'Europe du Nord chez DSV Solutions, basé au siège de DSV à Hedehusene.