Hvordan administrere logistikkontrakter

I dette white paper fra våre eksperter ser vi nærmere på syv områder hvor det kreves stor oppmerksomhet:

1. Pris
2. Forhandling av kontraktsvilkår og KPI’er
3. Strategi
4. En eller flere leverandører
5. Forskjellen mellom kjøper og bruker
6. Oversalg
7. Oppsigelse

“Administrer komplekse logistikkontrakter veldig nøye,” er en melding som ofte høres på logistikkseminarer. Så du forventer at nesten alle selskaper gjør det. Og det som et minimum vurderer de månedlige nøkkel ytelsesindikatorer (KPIer) med sine leverandører for å forbedre logistikkytelsen. Men gjør de det? I praksis er logistikkavtalehåndtering som fokuserer på verdioptimalisering en vanskelig prosess for mange selskaper. Kontraktsadministrasjonsprosessen inneholder flere vanlige fallgruver som kan forhindre deg i å få mest mulig ut av forholdet til din logistikkleverandør (LSP).  Vi tar en titt på logistikkavtalehåndtering fra begge sider av bordet: hvor de vanligste fallgruvene ligger i å administrere klient-LSP-forholdet, hvordan de kan identifiseres og - enda viktigere - hvordan man kan unngå dem.

1. Velg en leverandør basert på kostnadene alene 

Hvor langt kan du gå?

Kostnader er det viktigste aspektet under kontraktsforhandlinger. Men dette betyr at muligheter for å innlemme andre aspekter ofte blir oversett. Aspekter som kan generere mye mer verdi enn besparelsene ved å forhandle om noen ekstra prosentandeler av rabatt. For eksempel kan opprette en felles planleggingsprosess mellom logistiktjenesteleverandøren og avsenderen potensielt gi mer verdi enn 5% rabatt på lagring. Utvikle en rekke konsepter der utvidede tjenester vil gi din logistikkdrift direkte verdi, og vurdere å introdusere dem under kontraktforhandlinger. LSP er ofte mer åpne for å diskutere en utvidelse av aktivitetene enn å forhandle bunntakster. Tenk i form av hvordan du kan skape verdi og inkludere disse i kontrakten. “Pris er det du betaler; verdien er hva du får, ”som Warren Buffett sa - la deg lede av det du vil motta.

2. Forhandle avtalevilkår og KPI-er ut av linjen med den daglige driften 

Ting viste seg å være ganske annerledes i praksis

Så snart kontraktsstyringsfasen starter, blir det ofte klart at rammeverket har vært basert på hvordan forhandlerne forventet at operasjonen ville kjøre på tidspunktet for kontraktforhandling, istedenfor den faktiske daglige driften. I mange tilfeller er de definerte KPI-ene irrelevante eller umulige å måle i daglig praksis, og som en konsekvens kan ikke kvaliteten på ytelsen måles eller oppleves som dårlig. Enig i å gjennomgå og revidere kostnadsgrunnlaget og standardiseringen etter en viss tid, f.eks. 6 måneder inn i kontrakten, for å tilpasse den opprinnelige planen til virkeligheten. I løpet av denne innledende kontraktsperioden bør et felles team være ansvarlig for å evaluere ytelseskvaliteten, vilkårene, betingelsene og forutsetningene som ble avtalt under kontraktsforhandlingene. Å bygge på erfaringene fra denne første delen av samarbeidet vil styrke kontrakten og øke den gjensidige tilliten.

3. Strategisk misforhold 

Vi mistet hverandre på veien

Strategi kan være et brukt begrep, men i en forsyningskjedekontekst definerer logistikkstrategien et selskaps tilnærming til å sikre at logistikkprosessen bidrar til særpreget i tilbudet. Kort sagt, hvordan skiller vi oss ut, eller overgår konkurrentene våre, ved å bruke våre (eller våre LSPs) logistikkmuligheter optimalt? En LSP som ikke samsvarer med din egen logistikkstrategi, vil i beste fall oppfylle sine operasjonelle forpliktelser ved starten av kontrakten. Snart vil imidlertid avviket om hvor du vil og den 'motsatte' strategiske retningen til LSP utvikle seg til å bli et alvorlig hinder for den totale konkurranseevnen og særpreget til hele selskapet. Vurder aspekter som LSPs langsiktige planer og investering i områder som IT-landskap, synlighet, bransjespesifikke løsninger, fotavtrykk og produktutvikling. Be om detaljer om leverandørens strategi; be om grundig forklaring fra et av styremedlemmene og oversett dette til en spesifikk logistikkstrategi. Vet hvilke standarder som er nødvendige for prosessene for å overgå konkurransen. Disse standardene kan senere behandles i logistikkontrakten.

4. Flere kontrakter for lager og distribusjon 

Nå har jeg to enkle kontaktpunkter 

Det er tydeligvis tilfeller der det er fornuftig å dele lager og distribusjon. Fra et kontraktsstyringsperspektiv tilfører imidlertid denne typen oppsett kompleksitet. Bortsett fra evigvarende etterforskning av hvem som var skylden, om adressen var feil eller ordren ble plukket for sent for utsendelse, deles planlegging og gjennomgang mellom ulike parter, hvor avsenderen er ansvarlig for å organisere flyten mellom leverandørene. Dette oppsettet passer ikke alle, og det bør være en klar forretningssak til fordel for separate kontrakter. Fornyelsesfrekvensen av distribusjonskontrakter bør sees på som separat, og kan gjenforhandles på årsbasis.

5. Kjøperen er ikke brukeren 

Det var ikke det jeg gikk med på!

Mange kjøpere, i sin rolle som logistikksjefer, har ikke ansvaret for budsjettet og har derfor ikke lov til å ta endelige beslutninger. I stedet ligger det endelige ansvaret for godkjenning av leverandørkontrakter ofte hos innkjøpsavdelinger, som noen ganger forhandler om uegnet eller andre kontraktsbetingelser og spesifikasjoner. Disse vil bare bli tydelige i implementeringsfasen, og da vil forholdet sannsynligvis allerede være under stress. Sluttbrukeren er best posisjonert for å vurdere leverandørens ytelse i løpet av kontraksthåndteringsfasen, men er usannsynlig å være fullstendig informert om de kontraktsmessige servicenivåene. Selv om sluttbrukeren er involvert i spesifikasjonsfasen av kjøpsprosessen, er han eller hun vanligvis ikke i stand til å påvirke de endelige detaljene i kontrakten, som er i hendene på kjøpere og advokater. Oversettelsen av de operasjonelle avsnittene i kontrakten til daglig praksis spiller en viktig rolle i kontraktsledelsesfasen. Ikke bli fanget: Lag et team som er ansvarlig for hele prosessen fra start til slutt, og som er kunnskapsrik om spesifikasjonene som er knyttet til faktisk daglig praksis. Teamet tar alle avgjørelser gjennom hele prosessen. Dette er mye mer effektivt og forhindrer interessekonflikter og misforståelser i kommunikasjonen.

6. "Overselling" 

Vi leverer hva som helst, når som helst, hvor som helst - eller få pengene tilbake!

Endringer i leverandørkjeden blir vanligvis grundig undersøkt av kundens kommersielle organisasjon. Disse endringene vil ofte være berettiget når det gjelder betydelige besparelser eller kvalitetsforbedringer. Det eksakte servicenivået til en ny logistikkontrakt tolkes ofte annerledes, eller omfanget og begrensningene kommuniseres ikke tydelig, noe som resulterer i at den kommersielle organisasjonen av kunden overselger til sluttkundene. Vi har sett eksempler på ‘On Time In Full’ (OTIF) forpliktelser inkludert bonus-malus-avtaler og ansvarsansvar på ordrenivå. Det er veldig viktig at den kommersielle organisasjonen vet hva den kan - og enda viktigere hva den ikke kan - selge til sine kunder. Det er viktig at logistikkteamet på klientsiden proaktivt kommuniserer begrensningene for logistikkdriften og servicenivåavtalene internt.

7. Låsingen

Du kan si opp når du vil...

Den siste fallgruven er faktisk den vanligste. Det er ofte en uklar barriere for transportører for å si opp en kontrakt og bytte leverandør. Dette kan være forårsaket av en rekke årsaker, som motvilje mot å inngå et krevende trekkprosjekt, gode relasjoner med leverandøren eller frykt for forstyrrelser i tjenesten, for eksempel. Den sittende logistikkleverandøren er kjent med prosedyrene og metodene som brukes av avsenderen, og de involverte på begge sider kjenner hverandre godt. Jo mer langvarig forholdet er, desto mer skuffende må tjenesten bli før forholdet avsluttes. I et slikt tilfelle bør det være klart hvordan den eksisterende kontrakten kan avsluttes effektivt når et fruktbart langsiktig samarbeid ikke lenger er levedyktig. Inkluder utgangskriteriene i kontrakten. Videre lage en trinnvis oppbygging av forholdet. La leverandøren først bevise at den kan oppfylle standardene som er satt før du integrerer prosessene og systemene videre.
 
Kontrakter blir vanligvis sett på som lange, store og komplekse juridiske dokumenter. Når kontrakter er godt strukturerte slik at innholdet deres er godt synlig, blir de gode kontrollinstrumenter. Logistikkontraktsledere fra både avsender og leverandør trenger ikke ofte å referere til lovtekst og liten skrift, da grunnlaget for daglig drift skal strømme innenfor de veldefinerte grensene for kontrakten.