Jak zarządzać kontraktami logistycznymi

„Bardzo ostrożnie zarządzaj złożonymi kontraktami logistycznymi”, to komunikat często słyszany na seminariach logistycznych. Można więc oczekiwać, że robi to prawie każda firma. Jako minimum, każdy dokonuje comiesięcznych przeglądów kluczowych wskaźników wydajności (KPI) ze swoimi dostawcami w celu poprawy wydajności logistyki. Ale czy na pewno?

 

W praktyce zarządzanie kontraktami logistycznymi skoncentrowane na optymalizacji wartości, jest dla wielu firm trudnym procesem. Proces zarządzania kontraktami zawiera kilka typowych pułapek, które mogą uniemożliwić maksymalne wykorzystanie relacji z dostawcą usług logistycznych (LSP).

 

Przyglądamy się zarządzaniu kontraktami logistycznymi z dwóch stron: gdzie tkwią najczęstsze pułapki
w zarządzaniu relacją klient-LSP, jak można je zidentyfikować i - co ważniejsze - jak ich uniknąć.

 

Koszty są najważniejszym aspektem podczas negocjacji umowy. Ale to oznacza, że często pomija się możliwości włączenia innych aspektów. Tych, które mogą wygenerować o wiele większą wartość niż oszczędności uzyskane dzięki negocjowaniu kilku dodatkowych procent rabatu. Na przykład utworzenie wspólnego procesu planowania między dostawcą usług logistycznych a spedytorem może potencjalnie przynieść więcej wartości niż 5% rabatu
na magazynowanie. Opracuj szereg koncepcji, w których rozszerzone usługi dodadzą bezpośredniej wartości do operacji logistycznych i rozważ wprowadzenie ich podczas negocjacji umowy. Dostawcy usług logistycznych często są bardziej otwarci na dyskusję na temat rozszerzenia działalności niż negocjowanie najniższych taryf. Pomyśl w kategoriach tworzenia wartości i uwzględnij je w kontrakcie. „Cena jest tym, co płacisz; wartość jest tym, co otrzymujesz”, jak powiedział Warren Buffett - zacznij kierować się tym, co możesz otrzymać.

 

Często staje się jasne, gdy tylko rozpocznie się faza zarządzania umową, że ramy zostały oparte na tym, jak negocjatorzy oczekiwali, że operacja będzie przebiegać w momencie negocjacji umowy, a nie na faktycznej codziennej realizacji operacji. W wielu przypadkach zdefiniowane KPI są nieistotne lub niemożliwe do zmierzenia
w codziennej praktyce. W takim przypadku jakość wyników nie może zostać zmierzona lub jest postrzegana jako niska. Warto umówić się na przegląd i korektę bazy kosztowej oraz standaryzacji ustalonym okresie wstępnym, np. 6 miesięcy od zawarcia umowy, w celu dostosowania pierwotnego planu do rzeczywistości. W tym początkowym okresie obowiązywania umowy wspólny zespół powinien być odpowiedzialny za ocenę jakości wykonania, warunków i założeń uzgodnionych podczas negocjacji umowy. Korzystanie z doświadczeń zdobytych w tej pierwszej części współpracy wzmocni zawarty kontrakt i zwiększy wzajemne zaufanie.

 

Strategia może być terminem nadużywanym, ale w kontekście łańcucha dostaw strategia logistyczna określa podejście konkretnej firmy do zapewnienia, aby proces logistyczny przyczyniał się do wyróżnienia jej oferty na rynku. Krótko mówiąc, w jaki sposób możemy się wyróżnić lub wyprzedzić naszych konkurentów, optymalnie wykorzystując nasze (lub naszego dostawcy usług logistycznych) możliwości logistyczne? LSP, który nie pasuje
do Twojej własnej strategii logistycznej, w najlepszym przypadku wypełni swoje zobowiązania operacyjne na początku kontraktu. Wkrótce jednak rozbieżność co do tego, dokąd chcesz się udać i „przeciwstawny” kierunek strategiczny LSP przekształci się w poważną przeszkodę dla ogólnej konkurencyjności i całej Twojej firmy. Rozważ następujące aspekty: długoterminowe plany dostawcy usług logistycznych i inwestycje w takie obszary, jak: IT, transparentność działania, rozwiązania branżowe, zasięg oraz rozwój produktów i usług. Zapytaj o szczegóły strategii dostawcy; np. poproś jednego z członków zarządu o dokładne wyjaśnienie w celu przełożenia tego na konkretną strategię logistyczną. Dowiedz się, jakie standardy są potrzebne w procesach, aby prześcignąć konkurencję. Standardy te można następnie uwzględnić w zawieranym kontrakcie logistycznym.

 

Oczywiście są przypadki, w których rozdzielenie magazynowania i dystrybucji ma sens. Jednak z punktu widzenia zarządzania umowami tego typu konfiguracja jest zazwyczaj bardziej problematyczna. Oprócz nieustannych dochodzeń w sprawie tego, kto był winny, czy adres był nieprawidłowy lub czy zamówienie do wysyłki zostało odebrane zbyt późno, planowanie i realizacja są dzielone między różne strony, a nadawca (czyli Twoja firma) jest odpowiedzialny za koordynację przepływu między dostawcami. Taka konfiguracja nie jest odpowiednia dla wszystkich i powinno istnieć wyraźne uzasadnienie biznesowe na rzecz odrębnych umów. Natomiast częstotliwość odnawiania umowy dystrybucyjnej należy postrzegać odrębnie i można renegocjować ją co roku, w przeciwieństwie do kontraktu magazynowego, który zawierany jest zazwyczaj na kilka lat (3-5).

 

Wielu kupujących, pełniąc rolę menedżerów logistyki, nie zarządza budżetem i dlatego nie może podejmować ostatecznych decyzji. Zamiast tego ostateczna odpowiedzialność za zatwierdzanie umów z dostawcami często spoczywa na działach zakupów, które czasami nie zawsze właściwe warunki i specyfikacje umów. Zazwyczaj jest to dostrzegane przez strony dopiero na etapie wdrożenia, kiedy relacja prawdopodobnie będzie już pod presją. Użytkownik końcowy takiej umowy jest najlepiej przygotowany do oceny wyników dostawcy na etapie zarządzania kontraktem, ale jest mało prawdopodobne, aby był w pełni poinformowany o umówionym poziomie usług. Nawet jeśli użytkownik końcowy jest zaangażowany w fazę specyfikacji procesu zakupu, zwykle nie jest w stanie wpłynąć na ostateczne szczegóły umowy, które są w rękach kupujących i prawników. Przełożenie punktów operacyjnych umowy na codzienną praktykę odgrywa znaczącą rolę na etapie zarządzania umową. Nie daj się złapać w taką pułapkę: stwórz zespół specjalistów odpowiedzialny za cały proces od początku do końca. Zespół, który posiada wiedzę na temat specyfikacji powiązanych z rzeczywistą codzienną praktyką. Powinien on podejmować wszystkie decyzje w trakcie całego procesu. Jest to znacznie skuteczniejsze i zapobiega konfliktom interesów oraz nieporozumieniom w komunikacji.

 

Zmiany w łańcuchu dostaw są zwykle dokładnie analizowane przez organizację handlową klienta. Zmiany te będą często uzasadnione znacznymi oszczędnościami lub poprawą jakości. Dokładny poziom obsługi nowego kontraktu logistycznego jest często różnie interpretowany lub jego zakres i ograniczenia nie są jasno komunikowane,
co skutkuje sprzedażą ponad możliwości klientowi końcowemu. Widzieliśmy przykłady zobowiązań „terminowych
i kompletnych dostaw” (OTIF), w tym umów bonus-malus i akceptacji zobowiązań na poziomie zamówienia. Bardzo ważne jest, aby organizacja handlowa wiedziała, co może - a co ważniejsze, czego nie może - sprzedać swoim klientom. Bardzo ważne jest, aby zespół logistyczny po stronie klienta aktywnie informował wewnątrz swojej organizacji o ograniczeniach operacji logistycznych oraz o gwarantowanym poziomie świadczenia usług.

 

Ostatnia pułapka jest w rzeczywistości najpowszechniejsza. Często spedytorzy napotykają niejasną barierę przed rozwiązaniem umowy i zmianą dostawców. Może to być spowodowane różnymi przyczynami, takimi jak niechęć
do podjęcia zmian, dobre relacje z dostawcą lub na przykład obawa przed zakłóceniem realizacji usług. Dostawca usług logistycznych jest zaznajomiony z procedurami i metodami stosowanymi przez nadawcę, a osoby zaangażowane po obu stronach dobrze się znają. Im dłuższa relacja, tym bardziej rozczarowująca musi być usługa, zanim umowa zostanie wypowiedziana. W takim przypadku powinno być jasne, w jaki sposób można skutecznie rozwiązać istniejącą umowę, gdy długoterminowa współpraca nie jest już opłacalna. Uwzględnij więc te kryteria rezygnacji w umowie. Ponadto, zadbaj o budowanie relacji krok po kroku. Niech dostawca najpierw udowodni, że jest w stanie spełnić ustalone standardy przed dalszą integracją procesów i systemów.

 

Umowy są zwykle postrzegane jako obszerne i złożone dokumenty prawne. Kiedy kontrakty są skonstruowane tak, że ich treść jest zrozumiała, stają się świetnymi instrumentami kontrolnymi. Zarządzający kontraktami logistycznymi - zarówno od strony nadawcy, jak i dostawcy - nie powinni często odwoływać się do tekstu prawnego i drobnego druku, ponieważ podstawa codziennych operacji powinna wypływać z dobrze określonych zapisów kontraktu.

 

Zarządzaj umowami logistycznymi z większą przejrzystością i dobrze opanuj ich podstawy. Sprawdź nasze ekspertyzy dotyczące negocjowania umów usług logistycznych.

 

Jan Runge Petersen działa w branży logistycznej od 40 lat, w tym czasie zajmował różne stanowiska kierownicze w logistyce i spedycji na całym świecie. W DSV spędził ostatnie 18 lat. Zaczynał jako Kierownik Działu w DSV Road, następnie był Dyrektorem Zarządzającym DSV Solutions w Szwecji, a obecnie zajmuje stanowisko Senior Director Business Development Nordics w DSV Solutions z siedzibą w centrali DSV w Hedehusene.