Kuinka hallita logistiikkasopimuksia

"Tarkastele monimutkaisia logistiikkasopimuksia erittäin huolellisesti", sanotaan usein logistiikkaseminaareissa. Voisi siis olettaa, että melkein jokainen yritys tekee niin. Ja että ne tarkastelevat vähintään kuukausittain toimittajiensa kanssa keskeisiä suorituskykymittareita (KPI)  logistiikan suorituskyvyn parantamiseksi. Mutta tekevätkö ne niin?

 

Käytännössä logistiikan sopimusten hallinta, joka keskittyy arvon optimointiin, on vaikea prosessi monille yrityksille. Sopimuksenhallintaprosessi sisältää useita yleisiä sudenkuoppia, jotka voivat estää sinua saamasta kaiken irti suhteestasi logistiikkapalvelujen tarjoajaasi (LPT).

 

Tarkastelemme logistiikkasopimusten hallintaa taulun molemmilta puolilta: mitkä ovat yleisimmät ongelmat asiakkaan ja LPT:n suhteen, miten ne voidaan tunnistaa ja mikä tärkeintä - miten niitä voidaan välttää.

 

Kustannukset ovat tärkein yksittäinen näkökohta sopimusneuvotteluissa. Mutta tämä tarkoittaa, että mahdollisuudet sisällyttää muita tekijöitä jätetään usein käyttämättä. Näkökohdat, jotka voivat tuottaa paljon enemmän arvoa kuin säästöt, jotka saavutetaan neuvottelemalla muutaman ylimääräisen prosentin alennuksesta. Esimerkiksi logistiikkapalvelujen tarjoajan ja lähettäjän välisen yhteisen suunnitteluprosessin luominen saattaa tuottaa enemmän arvoa kuin 5 %:n alennus varastoinnista. Kehitä useita konsepteja, joissa laajennetut palvelut tuovat suoraan arvoa logistiikkatoiminnallesi, ja harkitse niiden esittelemistä sopimusneuvottelujen aikana. LPT:t ovat usein avoimempia keskustelemaan toiminnan laajentamisesta kuin neuvottelemaan alimmasta hinnasta. Mieti, miten voit luoda lisäarvoa ja sisällytä nämä sopimukseen. "Hinta on, mitä maksat, arvo on, mitä saat”, kuten Warren Buffett sanoi - anna sen, mitä saat, ohjata tekemisiäsi.

 

Heti, kun sopimuksen toteutus käytännössä alkaa, käy usein selväksi, että rakenne on perustunut siihen, miten neuvottelijat sopimusneuvottelujen aikana olettivat toiminnan tapahtuvan käytännössä toteutuvan toiminnan sijaan. Monissa tapauksissa määritellyillä KPI-mittareilla ei ole merkitystä tai niitä ei voida mitata päivittäisessä työssä. Sen seurauksena suorituskyvyn laatua ei voida mitata tai sen katsotaan olevan huono. Käy läpi, tarkista ja korjaa kustannusperusta ja standardointi tietyn ajan kuluttua, esimerkiksi kuuden kuukauden kuluttua sopimuksesta, alkuperäisen suunnitelman mukauttamiseksi todellisuuteen. Tämän ensimmäisen sopimuskauden aikana yhteistyöryhmän tulisi olla vastuussa sopimusneuvotteluissa sovittujen suoritusten laadun, ehtojen ja oletusten arvioinnista. Yhteistyön ensimmäisen kauden aikana saatujen kokemusten hyödyntäminen vahvistaa sopimusta ja lisää keskinäistä luottamusta.

 

Strategia voi olla kulunut termi, mutta toimitusketjun yhteydessä logistiikkastrategia määrittelee yrityksen lähestymistavan varmistaen, että logistiikkaprosessi edistää tarjouksen erottuvuutta. Lyhyesti sanottuna, miten voitte erottautua tai ylittää kilpailijanne käyttämällä optimaalisesti omia (tai LPT:n) logistiikkaominaisuuksia? LPT, joka ei sovi yhteen logistiikkastrategiasi kanssa, täyttää parhaimmillaan toiminnalliset velvoitteensa sopimuksen alkaessa. Pian kuitenkin ristiriita sen, minne haluat mennä, ja LPT:n "vastakkaisen" strategisen suunnan välillä muodostuu vakavaksi esteeksi koko yrityksesi kilpailukyvylle ja erottumiskyvylle. Vertaa sellaisia asioita, kuten LPT:n pitkän aikavälin suunnitelmia ja investointeja esimerkiksi IT-maisemaan, näkyvyyteen, toimialakohtaisiin ratkaisuihin, hiilijalanjälkeen ja tuotekehitykseen. Pyydä tietoja toimittajan strategiasta; pyydä yhden hallituksen jäsenen perusteellinen selvitys ja käännä se erityiseksi logistiikkastrategiaksi. Tiedä mitä standardeja prosesseille tarvitaan kilpailun voittamiseksi. Näitä standardeja voidaan myöhemmin käydä läpi logistiikkasopimuksessa.

 

On selvää, että joissain tapauksissa on järkevää jakaa varastointi ja jakelu useamman palveluntuottajan kesken. Sopimusten hallinnan näkökulmasta tällainen kokoonpano lisää kuitenkin monimutkaisuutta. Vastuu selvittämisestä, kuka on syyllinen, onko osoite väärä vai tilaus poimittu liian myöhään lähetystä varten, on jaettu eri osapuolten kesken, kuten myös suunnittelu ja tarkastelu. Lähettäjän vastuulla on järjestää sujuvuus palveluntarjoajien välillä. Tämä kokoonpano ei sovi kaikille, ja erillisten sopimusten välillä pitäisi olla selkeä liiketoimintatapa. Jakelusopimusten uusintatiheys tulisi pitää erillisenä asiakohtana, jotta se voidaan neuvotella uudelleen vuosittain.

 

Monet logistiikkapäällikön roolissa toimivat ostajat eivät ole vastuussa budjetista, joten he eivät saa tehdä lopullisia päätöksiä. Sen sijaan lopullinen vastuu toimittajasopimusten hyväksymisestä on usein osto-osastoilla, jotka joskus neuvottelevat sopimattomista tai jopa vääristä sopimusehdoista ja määritelmistä. Virheet käyvät ilmi vasta toteutusvaiheessa, jolloin suhde todennäköisesti kärsii jo stressistä. Loppukäyttäjällä on parhaat mahdollisuudet arvioida toimittajan suorituskykyä käytännössä, mutta todennäköisesti käyttäjä ei ole täysin tietoinen sopimukseen kirjatusta palvelutasosta. Vaikka loppukäyttäjä olisi mukana ostoprosessin määrittelyvaiheessa, hän ei yleensä pysty vaikuttamaan ostajan ja myyjän edustajan käsissä oleviin sopimuksen lopullisiin yksityiskohtiin. Sopimuksen operatiivisten ehtojen muuntamisella päivittäiseen käytäntöön on merkittävä rooli sopimuksen hallinnointivaiheessa. Älä jää kiinni: luo tiimi, joka on vastuussa koko prosessista alusta loppuun ja joka on perehtynyt todellisiin päivittäisiin käytäntöihin ja niiden määritelmiin. Tiimi tekee kaikki päätökset koko prosessin ajan. Tämä on paljon tehokkaampaa ja estää eturistiriidat ja väärinkäsitykset viestinnässä.

 

Asiakkaan kaupallinen organisaatio tutkii yleensä toimitusketjun muutokset tarkasti. Nämä muutokset ovat usein perusteltuja huomattavien säästöjen tai laadun parantamisen kannalta. Uuden logistiikkasopimuksen tarkka palvelutaso tulkitaan usein eri tavalla, tai sen soveltamisalaa ja rajoituksia ei ilmoiteta selkeästi, minkä seurauksena asiakkaan kaupallinen organisaatio "ylimainostaa" loppuasiakkailleen. Olemme nähneet esimerkkejä 'On Time In Full' (OTIF) -sitoumuksista, mukaan lukien bonus-malus-sopimukset ja vastuun hyväksyminen tilaustasolla. On erittäin tärkeää, että kaupallinen organisaatio tietää, mitä se voi - ja mikä tärkeintä, mitä se ei voi - myydä asiakkailleen. On elintärkeää, että asiakaspuolen logistiikkatiimi tiedottaa ennakoivasti logistiikkatoiminnan ja palvelutasosopimusten rajoituksista sisäisesti.

 

Viimeinen sudenkuoppa on itse asiassa yleisin. Lähettäjille on usein epäselvää, miten sopimus on mahdollista purkaa ja vaihtaa toimittajaa. Tähän voi olla monia syitä, kuten haluttomuus ryhtyä vaativaan muutosprojektiin, hyvät suhteet palveluntarjoajaan tai esimerkiksi pelko palvelun häiriöistä. Vakiintunut logistiikkapalvelujen tarjoaja tuntee lähettäjän käyttämät menettelytavat ja metodit, ja molempien osapuolten edustajat tuntevat toisensa hyvin. Mitä pitkäaikaisempi suhde on, sitä isomman pettymyksen palvelun tulee tuottaa, ennen kuin suhde päättyy. Tällaisessa tapauksessa pitäisi olla selvää, miten nykyinen sopimus voidaan irtisanoa tehokkaasti, kun hedelmällinen pitkäaikainen yhteistyö ei ole enää kannattavaa. Sisällytä irtautumisperusteet sopimukseen. Lisäksi luo suhde vaihe vaiheelta. Anna palveluntarjoajan ensin todistaa, että se voi täyttää asetetut standardit, ennen kuin prosesseja ja järjestelmiä integroidaan edelleen.

 

Sopimuksia pidetään yleensä pitkinä, kömpelöinä ja monimutkaisina oikeudellisina asiakirjoina. Kun sopimukset on jäsennelty niin, että niiden sisältö on selvästi luettavissa, niistä tulee hyviä valvontavälineitä. Sekä lähettäjän että palveluntarjoajan logistiikkajohtajilla ei pitäisi usein olla tarvetta viitata  lakitekstiin ja pienellä kirjoitettuun tekstiin, koska päivittäisen toiminnan perustan tulisi kulkea sopimuksen tarkoin määriteltyjen rajojen puitteissa.

 

Hallitse logistiikkasopimuksiasi entistä selkeämmin ja varmista, että perusasiat ovat oikein. Tutustu asiantuntijoidemme näkemyksiin logistiikkapalvelusopimusten neuvottelemisesta.

 

Jan Runge Petersen on ollut aktiivinen logistiikkateollisuudessa 40 vuotta, jona aikana hän on toiminut erilaisissa johtotehtävissä logistiikan ja huolinnan alalla maailmanlaajuisesti. Viimeiset 18 vuotta hän on työskennellyt DSV:llä. Hän aloitti DSV Roadin divisioonapäällikkönä, myöhemmin hän työskenteli DSV Solutionsin toimitusjohtajana Ruotsissa ja on tällä hetkellä Pohjoismaiden liiketoiminnan kehitysjohtajana DSV Solutionsissa, toimipisteenään DSV:n pääkonttori Hedehusenessa.